蓄势
2004年联想尽管蜚声世界PC市场，但收购IBM全球PC业务，许多西方媒体并不看好，一方面认为联想是“蛇吞象”，一方面认为“花钱买了包袱”。有媒体发问：“联想为什么要选择购买IBM—这个美国标志的但正在‘制造亏损’的业务？”还有报道甚至尖刻地指出：“穿上王子抛弃的外衣，青蛙就能变成王子吗？”
美国IT咨询公司首席分析师罗伯·恩德利甚至有点幸灾乐祸，称：“这宗交易是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物，我从来没见过这两家公司如此兴奋。IBM即使在美国也是一个非常独特的公司，文化整合本身非常困难。惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜，联想显然并不具备同一水平的资源……”竞争对手戴尔公司董事长迈克·戴尔直言不讳地说：“这将是一次失败的收购。我不看好这次收购，戴尔公司对IBM的PC部门丝毫没有兴趣……我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的并购有什么不同。”
事实上，在中国，人们听到这个消息也有许多怀疑。尽管联想在中国名声已经很大，但毕竟是关起门来说话，怎么能同全球巨无霸IBM相比，怎么联想就能吞了IBM的全球PC业务？吞得下去吗？甚至有人怀疑这是假新闻。
那时中国人习惯了外资外企进来，经常自豪地称世界500强多少已进驻中国，有多少大企业合资了中国企业，怎么联想就突然逆天了？不久柳传志有一次到北大MBA讲课，讲到收购IBM之事，下面也是一片怀疑之声，没人相信联想会收购成功，相信的只有三个人，其中有两个还是联想的学员。甚至收购的当晚中央电视台采访柳传志，主持人沈冰也一再问要是失败了怎么办？问得柳传志很无奈。那时的某种心态不无道理，人们首先是不习惯。
说起当初，事实上当柳传志麾下大将杨元庆乍一提出来收购IBM全球PC业务，柳传志也很惊讶，心理上也不习惯。那时杨元庆是联想的CEO，柳传志是董事长，已不管具体经营。不过这等“逆天”的大事还是要柳传志拍板，他认为可以研究，但先不要做决定。杨元庆找来了麦肯锡、高盛两家公司进行了初步分析，认为可行。柳传志还是不放心，时代虽然发展到这步了，但如何迈出这一步还是要非常讲究。这不是平常的一步，是历史性的一步。历史有时就是这样，当它到来的时候许多人都不知道，只有极少数人在研究路径，与历史下棋。
柳传志召开了董事会，会上除柳传志、杨元庆作为提议人外，所有与会董事一致否决了收购案。否决并非没道理，主要是，一、买了IBM牌子后，外国人会不会认，人家还当是IBM吗？二、买IBM买的不是工厂，那边没有工厂，都是销售团队、研发团队，实际买的是人，当时IBM在全世界有40万名员工，光律师就有200多个，PC这块业务你中国人买了，人家都走了，不伺候你中国人怎么办？三、买完后中国人当领导，老外在中国市场决战的时候有些打法不错，但是你中国人领导，人家听吗？这三个问题是最大的问题。否决对杨元庆他们打击很大，他非常愤怒，向柳传志发问不抓住这个机会联想怎么发展？怎么国际化？不国际化怎么和对手竞争？这话也对。
杨元庆他们那么坚持，因为杨元庆知道科学院领导和老同事代表，这些董事其实主要还是听柳传志的意见。最后柳传志拍板：买与不买暂时不定，但是麦肯锡、高盛的进一步咨询可以进行，几百万美元咨询费可以付。这个决定至关重要，它显示了柳传志的某种性格：既照顾了大家不安的情绪，也为未来的行动埋下伏笔。
经过价格不菲的可行性分析，前两个问题有了解释，问题不大，第三个问题是五年后公司能否由一个中国人来进行管理。杨元庆做董事长这没问题，但董事长的作用没有CEO大，通常中国把董事长看成市委书记，CEO看成市长，实际在真正的治理结构中是CEO负责。但只能让杨元庆做董事长，先请老外当CEO，主要是怕一上来经验不足杨元庆折在里头，比如假定这个业务头两年做不好，外国人又不太听话，业绩不好，一般都是把CEO给炒了。在柳传志看来让老外做CEO，就是让杨元庆先看清楚CEO是怎么运作的，以退为进，即蓄势，就像柳传志后来办公室那头向后的牛。
IBM的老板想把他们原来的CEO留下，出任并购后的联想CEO，这也是当时IBM的条件之一，但后来柳传志经过调查，发现这个人不是一个能干的人，接触中也觉得此人比较平庸，于是就想换掉，在IBM高管里另挑一位。还是美国人当，没有质的改变，但没想到IBM的谈判老板大发雷霆，坚决反对。电话打到了柳传志家，柳传志开着免提，由IBM大中华区的总经理周伟坤现场翻译，同时柳传志的电话还开着另一条线，与自己美国那头的谈判代表保持着联系，实际是个电话会议。电话通了很长时间，美国人把换人的问题说得很严重，火气很大，明确对柳传志说：你要不用原CEO，并购这事就甭谈了。周伟坤翻译的时候，把许多难听的话省略了。柳传志后来才明白过来，IBM做这个事的时候，办公室政治起了至关重要的作用，一定是这个CEO是个棋子，进行了某种交换。但当时柳传志坚持换人，电话谈了几次，最后IBM的老板专门又叫周伟坤底下给柳传志带了一句话：这次你们先用，半年以后你们怎么处理跟我无关。柳传志明白了，同意了。这就是谈判，特别是跟美国人的谈判，往往就是这样。果然，半年后换掉了那个CEO，没任何节外生枝。
阿梅里奥
第二个CEO是从戴尔请来的，原是戴尔的一个高级副总裁，叫阿梅里奥，是个犹太人，非常能干。应该说，一个30亿美元营业额的中国公司并购了一个100亿美元营业额的公司，是相当有挑战性的，管理起来有很大的难度。但此人个性很强，行事非常强势。另外，阿梅里奥是个典型的职业经理人，任期五年，如果他把公司业绩带到了一个新的高度，他就是美国最牛的CEO，而公司每年的利润增长、公司股价将是衡量他的一个最重要指标，所以他把精力主要放在这个上面。但是这之后的几年，电脑行业里发生了巨大的变化，个人买电脑的增长量超过机构买电脑的增长量，而联想并购IBM的主打产品是ThinkPad，是一个高档产品，主要是为机构所用。如果不开发出面对消费类客户的产品的话，那联想就没法跟惠普、戴尔竞争，所以一定要开发。但是要开发就要有投入，光IT系统的投入，支持个人消费电脑就得七亿美元，要花三年时间，别的不说，光是这七亿美元的钱从哪儿来？当然都得是从利润里边减。比如原来是五亿美元的利润，一年要花出2.5亿就得减成2.5亿，而且这么一做，公司本身的利润受到影响以后对股价也会有影响。作为职业经理人的阿梅里奥当然不愿意减利润往里投。
阿梅里奥坚决不这么做，当时的董事长是杨元庆，杨元庆努力说服，阿梅里奥完全不听。矛盾就此产生，杨元庆是对的，阿梅里奥也是对的—作为职业经理人。不得已杨元庆在董事会里边提出一个折中的要求，他亲自来做消费类电脑，让CEO做原来的业务。董事会有两个美国人，虽然份额比较小，但牌子比较大。阿梅里奥私下就找了美国老板介绍了情况，美国人一听，觉得这个杨元庆是胡闹，董事长怎么能直接做业务呢？就坚决站在阿梅里奥一边。柳传志虽然觉得杨元庆正确，但这样两军对垒，针锋相对，你死我活一向不是柳传志的作风。柳传志劝杨元庆，别这么愣，少安毋躁，静待时机。会上柳传志也没表现出支持杨元庆的态度，因为一旦表态，柳传志这么重的分量，矛盾就会变成了中国人和美国人的矛盾，再要把这矛盾往前推一步，扣一拧紧，后果难以想象，可能就是万劫不复了。
即使柳传志没表态，CEO阿梅里奥也开始动作频频，有意无意地让公司里的一些中国骨干员工感到位置下移，而杨元庆又不好干预。联想的刘军和陈绍鹏这些高管，在柳传志的心目中都是可以培养为全面帅才的，但是阿梅里奥在向董事会汇报工作的时候，却把他们排除在最高16人名单之外，柳传志异常伤感，心里边掉眼泪，但是忍住了，他不能爆发，他知道一旦他爆发了，后面没法收拾。另外由于文化上的碰撞、摩擦，也使得许多中国员工那种主人翁意识受到很大挫败，不少人甚至离开了联想。
柳传志看在眼里，剑时时已准备出鞘，但要一击必中，没这样的把握他是不会出手的。这就是柳传志。能忍，忍得有时候让他觉得自己特冷酷。正好，差不多就到了2008年，金融危机出现，公司大亏损。危机就是机会，柳传志出手提出换CEO。柳传志找到美国的两位董事—其中一家是TPG原始创始人，TPG是美国排在前十位的大投资公司，也是创始合伙人—提出由杨元庆换下阿梅里奥，两位关键人物、美国董事认为杨元庆没有这个能力，但柳传志这次态度坚决，双方进行了一周不分日夜的交流。
美国人也是很固执的，最后柳传志亮出底线，说要不拿到股东大会讨论。美国人明白，中方股份占得高，真到那一步，对大家都不好。美国人最终提出解决办法：要求柳传志当董事长，他们才同意杨元庆当CEO。
柳传志早在2004年已不再担任联想董事长，把棒交给杨元庆，创办了联想控股。柳传志很不情愿当这个董事长，联想控股的事正开启，千头万绪，但是他答应了。接下来就是找这阿梅里奥谈话，当时所有人都以为将会发生一场惊天动地的吵架，因为阿梅里奥嗓门大，性格倔，但也知道柳传志不好惹，柳传志能忍可一旦真怒起来势不可当，绝不含糊。谁也没想到谈话不到一个小时，两人手握着手笑眯眯地出来了。阿梅里奥宣布退出，不当总裁。
…………
手记十六：《蓄势》
柳传志蓝色全景办公室，有一小尊青铜艺术品，名《蓄势》。是一头青铜牛，精致，低调，总是处于全景落地窗的逆光之中。通常以牛为对象的雕塑都是“不用扬鞭自奋蹄”的奔牛，拓荒牛，《蓄势》的姿势非常罕见，不是向前，而是向后，缩姿，像拉满弓的箭。显然这是柳传志的自我镜像，是柳传志的创意订制，因为我从未见过。一头躬身的牛，与一头奔牛，哲学上显然不能同日而语，前者有着巨大的蓄势力量，引而不发，高度警醒，应该说是中国文化中最深湛的部分。
柳传志的阅读从《毛选》四卷出发（历史形成），后来十分广博，全球视野，经验与阅读的交互，在他身上形成了许多平易又深邃的东西。第一次采访，作为小说家我礼节性地送给了柳传志我的近作《三个三重奏》，没指望他会读。当然如果他读了我也不太觉意外，甚至觉得真有可能。第二次采访是一个星期之后，我已忘记书的事了，当我迈进融科资讯蓝色大厦时，我觉得自己太文艺了，完全打消了念头，结果柳传志真的读了。接待人员将我带到柳传志办公室，办公室没人，让我稍等，稍等时接待者告诉我柳传志读了我的小说，不仅读了还推荐别人读。柳传志从一个小门出来，满面笑容（显然听到在谈论我的小说，而且和第一次采访时的正经表情完全不同）走过来对我说，他已全部读完了我的小说，要先跟我谈谈我的小说，有几个问题“请教”，“请教”两字说得很有趣，有种妙不可言的东西。
真正让我惊讶的是柳传志的“请教”还真有些“专业”。《三个三重奏》近40万字的篇幅，即使在专业读者那里也被认为是一部先锋小说，形式小众，三条线索交织，构成立体空间，被认为是一部立体小说，普通读者读来会有一定障碍。此外小说主题不确定，人物性格鲜明但思想复杂，非传统的“非黑即白”，网上有读者称看不懂。柳传志的“专业”在于认为小说不仅“三重奏”，还有一重奏，在理清了三条线索之后，问我谭一爻是否也算一个重奏？没等我回答便说“你的小说应该叫《四个四重奏》”。艾略特已经有了《四个四重奏》，我不能再叫这名字，我对柳传志说。柳传志又谈到对小说主人公杜远方（一个国企企业家）的理解，赞扬我没把杜远方（包括他的罪业）简单化，甚至在能力上把自己与杜远方相比，毫不谦逊地说杜远方的本事他都有，说得十分大气，颇有惺惺相惜之口吻。然后谈及了小说语言，说语言不好的书他不看，看书他首先看语言。关于我的书谈了差不多半个小时然后才开始采访，采访变得异常轻松，仿佛我们已相识多年。谈完兴致不减，来到十八层一间同样全景的小餐室，柳传志说我写到了酒，请我小酌，继续闲聊我的小说。或许我应感谢那部小说，感谢书，说实话没想到像柳传志这样的企业家如此迷书，恋书，会被书改变。
侠之大者，自然容易跨界，不知为何想到这句话。有时候走在路上会忽然想柳传志会读一部先锋小说，还是觉得不可思议。中关村还有多少不可思议？如果说中关村是中国的缩影，30年的变化不可思议，那么联想也可以说是中关村的缩影，30年过来将自身变成世界，一样不可思议。而这之中还有多少细微的不可思议？在这个意义上，作为一个小说家，我还在门外。
还有太多的门等待人打开。
