价格大战
1995年深秋，当康柏电脑宣布降价13％〜25％，IBM两周之内做出了坚决的反应，把其系列电脑降价20％，惠普电脑动作稍慢，但也在11月1日发布了全球的新价格，这时候，已是“场上选手”的联想电脑感到了一种“以其人之道还治其人之身”的寒气。联想成为新的选手靠的是价格撒手锏，一再压低成本，压低价格，一路骁勇善战，过关斩将，直杀到康柏、惠普、IBM面前。现在这些资深的大咖出手了，年轻的联想一下被逼到了墙角。不过，联想电脑已不是一次两次在墙角了，甚至习惯了墙角的位置。康柏和IBM这些无可争议的“世界电脑之王”，这几年突然发现自己要对付一个年轻气盛、生命力极其顽强的对手，这个对手打不死、挤不垮，而且不仅打不死，一旦缓过来还主动冒出来叫板。
康柏和IBM宣布降价不久，1996年元月，被逼至墙角的柳传志便看上去几乎是自杀式地宣布：联想旗下的“奔腾系列”电脑全线降价，特别是其中的入门级“75 MHz”售价9999元。这是当时全世界电脑市场上第一款万元人民币以下的“奔腾”，被当时的媒体叫作1996年中国个人计算机市场的“一声晴天惊雷”。
说是“惊雷”一点也不夸张，这个新的价格一出现在市场上，就在全世界电脑制造商中引起强烈不安。但是与以往不同的是，过去电脑市场上的价格战都是外国厂商特别敏锐，这一次他们却有点莫名的迟钝，一动不动，毫无反应，摸不准中国人这样玩命降价到底要干什么，这还是生意吗？生意总要赚钱呀，这还能赚钱吗？倒是中国厂商最先接招，一窝蜂做出反应：4月10日，同创电脑宣布其“奔腾75 MHz”售价9700元；4月12日，方正宣布把“奔腾75 MHz”降至万元。4月15日，浪潮宣布把奔腾系列降价20％〜30％。
柳传志的爱将—主管联想电脑销售的杨元庆天天盯着各地销售人员送来的报告，期待着这一回消费者会跟着联想走，在胜负未分之前心里不免紧张。而这时候联想的仓库里还有一大批“486”呢，便开始赔本抛售。“奔腾”都万元以下了，“486”还能卖多少钱？杨元庆的盘算是以“奔腾”的成功来弥补“486”的亏损。这样风险很大，如果一击不成，联想就会损失惨重。结果出乎意料，万元以下的“奔腾75 MHz”的订单像雪片一样哗哗地飘到了公司，降价的第一个月联想电脑的日产量超过1000台，更为神奇的是他们的“486”也连带着销售一空，没有了库存，不仅以盈补亏，而且还有500万元的净利润，整个公司欢呼雀跃。这一仗打得干净漂亮，载入联想的史册。
而直到那年夏天，无论是康柏、IBM，还是惠普，眼看着由联想发起并引领的“中国电脑联军”的大举反攻，却意味深长地没有任何反应，一直不可思议地按兵不动，不可思议地仍把“486”卖到15000元，“奔腾”的价格则在2万元以上。或许他们不知道中国市场上究竟发生了什么事？或者莫非外国厂商在酝酿什么更大动作？种种迹象表明这是非正常的。其实什么也不是，杨元庆第一次发现原来外国品牌的决策机制也有不灵活、比较慢的时候，特别是在非正规作战的时候，在不按常理出牌的时候。兵者，诡道也，这方面中国有的是经验，一部《孙子兵法》渗透到中国人的基因、灵魂里。
杨元庆得到柳传志的真传，既然一击而中，那就绝不给对手喘息机会。事实上联想的决战计划是一个连续的行动，柳传志坐镇中央，十年征战，五十而知天命，此时AST已不在话下，联想已将巨人肩膀踩于脚下，特别是下一代年轻干将已完全能独当一面，杨元庆、郭为、孙宏斌，个个都骁勇善战。一代统帅下面必有一代名将，否则统帅也难称得上统帅。柳传志异常欣慰，江山有待，不过十年，联想已借AST崛起，敢和康柏、惠普、IBM叫板，杨元庆等甚至立誓不出三年超过康柏、惠普、IBM，成为中国第一。这些年轻人比自己还要野心勃勃，柳传志颇感欣慰。战功赫赫，骄兵悍将，必会滋长另一面：桀骜不驯。年轻将领不同于张祖祥、李勤等老一代将领，柳传志爱之过甚也有兜不住的时候，孙宏斌就是一例，柳传志不得不“痛下杀手”，这是后话。
1996年，这年的11月，杨元庆发起第四次“降价战”，把最前沿的“奔腾133”也拉到“万元以下”，全国各路销售商高奏凯歌，留下了联想历史“四战四捷”的传奇。那一年只有陈绍鹏分管的广东市场形势一度不明，那可是电脑市场的最前沿，颇不易攻取，但是后来也出现了曙光：陈绍鹏和正道公司的总经理曹能业签下了分销协议，类似使其签署城下之盟。曹能业的公司规模可是不小，而且极其不同寻常的是，曹能业本是康柏的代理商。曹对康柏以及外国厂商面对中国市场变化多端表现得僵硬迟缓有诸多不满，对联想的“四战四捷”却知之甚详，如数家珍，满心都是对联想微机的信任。陈绍鹏与曹能业签下“分销”协议（等于联想又收获了一大批代理商），两人坐在同一辆车上出了广州，向珠三角进军，一路高奏凯歌。最迟从1997年开始，所有人都看出了联想的两大贡献：一是挽救了国产电脑的颓势，反败为胜；如果没有联想在1994年、1995年和1996年的努力，中国的个人计算机市场或许真的被外国品牌彻底垄断了。二是杨元庆在微机事业部营销方面大刀阔斧的改革，建立了高效率的分销体系，将产品的方向直指家庭用户，联想微机事业部的“四战四捷”，把联想电脑的销量提高了101％，市场占有率也超过了10％，在中国市场上成为第一。
1998年5月，联想第100万台电脑走下流水线，联想为此举行了大规模的庆典。这台电脑可以说是中国民族信息产业历史上的一座丰碑，具有不同寻常的意义。杨元庆已不满足在惠普学到的东西，开始屡屡地创出新招，策划了在全国范围内为联想“找朋友”的活动，把每一个10万台的用户都找来参加庆典。庆典在新世纪饭店办得轰轰烈烈，柳传志记得那天是5月6日，他讲完话，政府官员宣读完贺词，之后杨元庆宣布将一台装载着奔腾Ⅱ处理器的“天琴959型”电脑赠送给了英特尔公司董事长格鲁夫先生。格鲁夫在讲话中表示，要将这台电脑珍藏在英特尔的博物馆里。散会后，杨元庆和公司的高级经理、员工一起吃饭，饭桌上，他们由这100万台电脑谈到了1994年的艰难，谈到了1996年的转机，谈到了1997年的辉煌，想想这几年来的酸甜苦辣，都不由自主地流下了眼泪。1998年9月联想与IBM签署在软件领域全面合作的协议，与用友公司建立了战略伙伴关系，以合约方式向世界著名调查公司IDC购买市场报告，购买了金山公司30％的股份，成立了华东、华南、东北、西南总部。这一年柳传志被美国《时代》杂志评为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，排名第十四位。
代理制
如果价格大战（低价）是撒手锏的话，那么没有一个先进体系的保证，孤立的撒手锏不仅没有功效反而会杀伤自己。前面几次提到的“分销”概念便是撒手锏的保证，正是分销让撒手锏屡试不爽，无往不胜。
讲到联想成功的秘诀，必须说说分销了。毫无疑问，惠普是第一个把分销概念带到中国的外国商家，当联想成为惠普公司覆盖全球销售网络的一部分时，由人及己，年轻将领杨元庆看到了“代理制”的整个面貌，进而也看清了分销的商业秘密。彼时还是1992年，杨元庆不在微机事业部，而是在CAD部。CAD是计算机辅助设备部的简称，实际上当时杨元庆主要是代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，看到了除去零售、批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，而稳定的代理商和相对固定的销售渠道则组成了一个庞大的销售网络。这非常重要，体系销售的功效是呈指数增长的，缺少体系的销售永远是散兵游勇，做不大。杨元庆那时认识到他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，而惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽可能多的利润。杨元庆从中受到了启发，开始构想以联想为中心的销售网络。
杨元庆走马上任CAD部总经理的第一个月，便与中关村的一家公司签订了代理分销合同。这家公司承担分销惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3％返还作为回报。这是中关村第一份模仿性的代理合同，无论是对中关村还是对联想都有着非同寻常的意义，因为从此中国IT业诞生了真正意义上的分销商。开始的时候，人们因为对“代理”“分销”感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，但是有了第一家，就有第二家，这种销售理念传播很快，不久联想CAD部将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大。因为正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念。正是后来将这种模式用于联想电脑的销售，从根本上改变了联想电脑的命运。杨元庆以这种分销的销售模式使得CAD部的销售业绩持续上升，到1992年底比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍。
正是因为杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，让他引起了柳传志的注意，使柳传志在联想电脑最紧要的关头，提拔他做了微机事业部的总经理，将联想电脑的未来也押在了这个年轻将领身上。1994年，杨元庆就任微机事业部总经理，对事业部大刀阔斧进行改革，第一个动作就是复制“惠普模式”—从直销转变成完全的代理制。
未选择的路
杨元庆后来经常回忆他走过的偶然也是必然的道路。1988年，杨元庆记得自己在中国科学院的自动化研究所一边写作毕业论文，一边构思他的未来。那时他只有24岁，为自己确定的理想是到美国去拿一个计算机博士学位，然后到大名鼎鼎的硅谷找一份工作。许多同学已在硅谷扎下了根，让他非常羡慕，他们召唤着他。20世纪80年代末，一个名牌大学的理工生如果选择待在国内，会被认为是匪夷所思的，因为绝大多数人都会选择出国。上海交大那时有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科技大学更不用说，有时候还没毕业教室里的人就走得差不多了。从自动化研究所到美国硅谷的距离虽然并不远，坐飞机也就是十几个小时，然而在去硅谷之前，杨元庆还是需要先找一份工作，一方面留学需要资金，一方面自己的专业特别是英语还没完全过关。他需要一块跳板，首先想到了中关村。
1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。联想公司是国内知名的高科技公司，与杨元庆专业对口，但当公司公布他的工作岗位时，他觉得有点不可思议：公司给他的职位是销售业务员，推销别人的产品。虽然学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是杨元庆从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后当杨元庆成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成“服务的联想”。他最终没去硅谷，留在了中关村，很难说这是一种偶然还是必然，很难想象如果杨元庆去了美国会怎样，正像美国诗人弗罗斯特所写：
黄色树林里分出两条路
可惜我不能同时去涉足
我在路口良久地伫立
向着一条路极目远望
直到它消失在丛林深处
但我却选了另外一条路
它荒草萋萋十分幽寂
……
也许多少年后在某个地方
我将轻声叹息把往事回顾
一片树林里分出两条路
我选了人迹更少的一条
……
—弗罗斯特《未选择的路》
…………
手记十三：泰山
柳传志经历了孙宏斌，选择了杨元庆，这中间有着极大的跨度，将柳传志的性格与胸襟差不多撑到最大，几乎什么都有。正因如此，柳传志居高临下地“狠狠”教训了杨元庆，落点之准，塑人之深、之正，完全是泰山气象。是在经历了华山之后，对泰山有了更深的认同。然而有时就是这样，你必须先经过华山才能了解泰山，认知泰山，正如必须通过别人才能更深了解自己。没经过孙宏斌这样的华山，很难端坐于泰山。从20世纪80年代走到今天，长盛不衰的大公司并不多，海尔当然是一个，长虹是一个，万科也是一个，新东方是一个，但它们的传人似乎都没像杨元庆这样顺理成章，广为人知，已完全跻身企业家行列。接班人问题从来不是小问题，而是一种文化，最体现一个人的修为与境界。有人是华山，有人是泰山，有人二者兼而有之。
有趣的是中国有个企业家组织就叫“泰山会”，是中国民营科技实业家协会主管的一个非独立法人机构，由知名企业的CEO或董事长组成，成员包括联想控股柳传志、四通集团段永基、阿里巴巴马云、万通集团冯仑、泛海集团卢志强、远大空调张跃、信远控股林荣强、巨人集团史玉柱、百度李彦宏等十几位，柳传志任会长。这是个异常低调的组织，但影响力巨大，崇尚泰山文化，弘扬传统文化精神，追求泰山的伟岸与高度、雍容与大气，其中，无疑柳传志起着相当大的作用。
