西西弗书店(西西弗书店供图 千龙网发)
千龙网讯 继今年1月13日北京首家西西弗书店落户北京蓝色港湾之后,7月27日至29日,西西弗于京城再开三家新店,北京五彩城店、东直门来福士店、崇文门新世界店崭新启幕。西西弗书店助理总经理曹晋锐回答了一些媒体关注的问题,他说:“进驻购物中心开店就一直是西西弗的主流模式。500至800平米已经足够支撑一家书店的高效运转。西西弗的营收构成中,图书部分占到78%的比例。”
记者:作为从南方二线城市起步的书店,西西弗是怎样在扩张的过程中找准自己的定位的?考察并学习了国内外哪些书店?我们的定位具体是怎样的?
曹晋锐:西西弗从1993年创立至今,已经24年了,作为最早一批民营书店之一,我们可说是经历和见证了整个书店行业的起伏变迁。九十年代初期由于经济热潮的再次解放,很多知识人士纷纷开设了各式各样、各具风格的图书销售形态,有小众的,有大众的,有先锋的,有流行的,有批发的,有零售的,很丰富。对应于传统新华书店,“独立书店”的新名称开始传播起来。93年西西弗也本着文化理想与社会责任,怀着推动社会进步的理想抱负,投身到这个在才初具萌芽的行业。当时的西西弗与很多书店同仁一样,是一家理想主义的人文社科类书店,短短几年间,西西弗在行业内已经颇具知名度,尤其是提出一些在现在看来理所当然、但在当时比较前卫的人性化服务主张,例如西西弗沿用至今的“背包太沉,存吧;站着太累,坐吧;买了太贵,抄吧;您有意见,提吧”服务语录,赢得了很多读者的尊重和喜爱。那个阶段的西西弗更像是一个同理想、共志向的组织,在无法预知未来的方向中探索前行,但西西弗的核心价值理念“参与构成本地精神生活”也是在那个时候奠定的,并传承到现在。
书店行业的初期繁荣并没有持续太长时间。随着社会转型期的到来,经济环境在剧烈变化,经营成本尤其是房租人力成本不断增加,实体书店行业进入了低谷期,迫于飞速上涨的成本压力,越来越多的书店开始走向衰亡。西西弗从1993至2007年的十几年时间,虽然有一些发展规模,开店的城市从遵义也延展到了省会贵阳,但对于未来发展方向,西西弗是迷茫的,也发生过动摇与争议,甚至团队内部矛盾不断。书店应该是文化还是商业的?文化与商业的关系、产品与客群的定位,成为西西弗必须面对的首要课题。2007年是西西弗发展历程中的一个分界点,以董事长金伟竹为核心的第二代团队,当时敏锐地感知到了老市场逐渐疲软、行业即将洗牌的先兆,07、08年,围绕新的战略——走出贵州、跨省发展,我们开始重新全盘思考书店的形态与模式。
期间我们也对北京、上海等一线城市的书店市场有过观察,看过一些欧美小书店,参观过法兰克福书展,但都没看到真正意义上契合中国城市发展的书店形态,在国内更没有可借鉴的对象,像光合作用这样在当时稍有连锁规模化趋势的书店,也都存在较大的经营管理问题。在商业地产崛起、信息技术革新的背景下,购物中心、电子商务这些发达国家的城市消费形态逐渐开始大规模影响中国的消费群体,同时人们的阅读习惯、阅读偏好也在发生改变,再加上中国出版行业的发展滞后性,传统售书的逻辑不一定适合新的市场环境。
对于书店这样一种特殊的文化卖场,首先需要回答的是一些很基础的问题:开书店的目的是什么?书店是为哪些人服务的,是定位于特定小众细分读者,还是定位于大众客群?书店要开在什么位置?书店的主要产品是什么?书店的管理应该走个性化还是标准化?书店的经营导向应当偏向人文性还是商业性?而这些问题又归向一个根源性的问题:作为书店经营者的价值立点是什么?
围绕这些问题,我们提出了“文化与商业的平衡性”发展思路。我们把传统的独立书店,包含早期的西西弗在内,定义为“1.0书店”,而从2007年至2017年这十年间,我们着力打造的是“西西弗2.0模式”。我们认为书店的文化、商业两种属性不是非此即彼的,并非要么阳春白雪、要么下里巴人,我们希望走一种平衡互补的发展道路,以文化价值为核心,以商业发展为路径,将原本的纯粹人文社科书店定位成“大众精品连锁书店”,遵循文化产业范围内的衍生化发展,打造“三位一体”复合互动体验2.0新模式。
具体来说,我们把西西弗的发展模式概念归纳为五句话:参与构成本地精神生活、引导推动大众精品阅读、主题体验连锁精致书店、复合满足互动精准服务、体系机制专业精细运营。“参与构成本地精神生活、引导推动大众精品阅读”是我们的信念和理念,立足最广大的读者群体、通过阅读的推广、阅读习惯的培养而形成对社会文明一点一滴的推动,这始终是我们价值核心,这一立点也就决定了西西弗不可能走小众化路线。要大众推广,就要追求最广泛的布局覆盖,因而西西弗也不能开中心集聚式的大店,必须以小店连锁城市布局为主。同时大众并不意味着低俗、粗滥,大众客群对品质同样有要求,同样追求体验性,因而精品、精致也成为了现代化零售的基础属性。这些思考被我们描述为“主题体验连锁精致书店、复合满足互动精准服务”这样一个概念,要得到这样的结果呈现,必须以“体系机制专业精细运营”为前提。经过十年的磨砺,今天的西西弗仅总部的专业系统就多达十九个,建立了业务、管理、团队的闭合体系机制标准,从不同的职能领域抓整个企业的管控,没有这些东西的支撑,西西弗也不可能有这样的拓展速度和规模。
在我们看来,零售书店的“体验”,应当是三种体验的复合:物理空间体验、产品运营体验、服务互动体验,以物理空间体验为基础,以产品运营体验为核心,以服务互动体验为增值。为什么说空间体验是基础呢?因为空间体验是顾客进店后最先直观感受到的东西,是影响消费心理的最基础因素。对于今天的社会需求,比较好的空间感受是最低标准了,但空间体验也绝对不是零售卖场追求的最大目标,因为空间做得再漂亮,读者刚来会觉得新鲜,时间久了也就习惯了。做零售要回归本质,对于书店,产品运营、服务互动才是需要真正研读的核心问题,其中产品与运营又是核心的核心。
西西弗书店万象阅读区(西西弗书店供图 千龙网发)
记者:西西弗做了哪些调整来区别于言几又、方所、诚品、page one这类书店?
曹晋锐:西西弗作为最早的一批民营书店之一,2009年也是我们开了购物中心PARK书店形态的先河,在书店模式上我们没有太多可以效仿的对象,都是基于对书店、读者、卖场的认知研究,解决自身存在的发展和管理问题,来进行建设衍生的。
从空间体验上,由于西西弗讲求坪效,西西弗书店的面积都不大,一般在500-800平方,布局比较紧凑,但容易给人强烈的氛围感和温暖感。有很多人评价西西弗书店很洋气,那是因为我们在设计上融合了很多简欧、LOFT的元素,强烈的色彩冲击,暖色调的平光源点光源结合,加上文化性装饰、层次丰富的图书陈列,会烘托出浓厚的阅读氛围,让人有阅读欲。这些设计都来自我们自己的设计团队,他们所有对书店的设计,无论是空间还是道具,都经过了对书店认知理解的多年积淀。
从产品业态构成上,西西弗有三大板块,书店、矢量咖啡、不二生活文创产品,其中书店内还有旗下子空间品牌“7&12阅听课”儿童阅读体验区。西西弗定义自己为“书店”,因此在面积配比上,图书占据绝对优势,书店面积要占卖场总面积的80%,咖啡仅占20%,文创产品区域在书店内也仅有20平方左右。我们强调书店的本位,希望读者进店后,对整个卖场的认知还是书店,咖啡、文创仅作为顾客需求及产品构成的衍生。
在卖场规划引导上,西西弗通过对不同客群生活志趣的分析研究,摸索出一套独有的贴近客群消费心理的主题分类,我们按照读者的消费目的与阅读深度共性,在卖场规划出最便利的人流动线,把卖场分为“头部复合区”和“类别陈列区”两大块,头部区域除了新书、文创等重点文创产品区域外,还集合了阅读主张、主题关注、畅销排行等丰富的主题陈列区;中后部的类别陈列区根据西西弗自己研究的层级分类体系,以十大阅读主题来组合三级分类,并顺着读者的心理动线依次排列;头部与后场以主动线展台贯穿,分类导航牌、架号牌、地面感性引导语等多种导航方式相结合,读者很容易找到自己感兴趣的区块和产品。
从选书上,西西弗采用的是总部集采,在数控模型基础上进行产品线式单品采控。总部有专业的商品管理中心负责图书品质管理,每一本书都经历了严格的准入判断和分配,确保每一家书店的产品都符合自身所在商圈客群的需求定位。我们每年从全国图书出版物中挑选不到10%的品种进入西西弗,同样的还是“大众精品”定位,深偏专业的小众图书一般不会出现西西弗书店里。
从运营管理上,西西弗比较强调体系性的标准化管理,以机制标准来管控全国范围的连锁店,无论是规划布局、设计、道具、服务,读者去到任何一家西西弗,都不会感受到太大的差异,会有很强的熟悉感和驾驭感。同时在后台我们大量引入大数据、数控模型、信息化管理,有自主研发的ERP平台。
从文化互动上,每年西西弗都举办几百上千场的文化活动,有主题讲座、签售会、读书会、生活荟等多种形式,规模有大有小,特别是贴近当地读者的生活类主题小活动很受欢迎。我们比较强调文化互动的生活化、知识性和互动性,这样的活动能给读者群体比较强的参与感。
在会员体系建设上:我们从会员的基本信息、消费行为信息和阅读需求信息作为出发点,对会员进行数据标签管理,将便签汇总成为会员的立体描述,从而获得不同需求共性群体的分类,每一类会员群体在阅读消费上都存在需求共性,我们根据这样一些需求共性实现差异化的服务。下一步我们将基于自主开发的CRM系统通过各类社交功能的接驳,在每一个环节为会员提供多途径的服务,将服务和互动运用到会员与西西弗的每一次接触中。
西西弗书店橱窗(西西弗书店供图 千龙网发)
记者:可否介绍一下西西弗书店的“买手制”及其团队?
曹晋锐:西西弗颠覆了传统的与出版社点对点的采购方式,我们推行专业分类产品线的品管模式,区分出文学、社科、儿童、经管、生活等十几条产品线,每条产品线都有不同层级的品管团队在负责。西西弗经过多年打造、沉淀,培养了一支专业的产品团队,这个部门叫商品管理中心,品管们大多都有丰富的门店经验,非常了解各种图书品类的特定属性,对产品有极强的驾驭能力。在严谨完善的机制流程和数控系统的帮助下,他们每年从海量的出版物里面,在不同的供应商中遴选自己产品线的单品,选出不到10%的品种进入西西弗,大部分产品被淘汰以保证西西弗产品的精品性,西西弗的采购更像一位位“买手”。
在西西弗,核心业务都是机制标准化、数据化的。只图书采购一项,都需要通过各种数据的支持,分解转变为“采控”、“流控”、“调控”的模块化管控工作类型。
“采控”,指西西弗的商品采购有专业品管团队精细负责、有机制标准流程和信息系统控制,而不是按个人喜好或其他粗放的采购方式。围绕品质管理的概念,采购们必须依据西西弗一系列商品定位机制对门店与图书进行属性定义,一本书往往被从多个维度打上十几个属性标签,例如什么类型的人消费什么类型的图书,什么类型的商场是什么客群形态、具有什么样的消费关系、消费特性和消费能力,这些属性都是基于对客群特性、产品特性进行的定义细分。定义之上,再把客群与产品进行数据化匹配,进而决定采购与准入。
“流控”,是图书进入门店后,按照特定商品流机制决定它们在书店内的摆放,按照商品流对应数据的关系进行一个波浪式、推动式的流动,按照周期内的销售和市场适用,来形成和推动。换言之,从管理到产品销售周期结束,都是根据数据模型计算而来。在流控下,零售书店关于标准化的一系列问题会得到相应的解决,员工也可从繁复、不稳定的个人判断中解脱出来,进一步优化和提升管理、服务水平。
图书行业,最大的压力来自库存周转,库存的无效性和供需矛盾性在大规模连锁书店中会表现得尤其突出,所以必须要从内部优化,内部之间必须要进行快速及时的调剂,让门店的库存维持在较小同时又能很好支持销售吞吐的水平,最小程度降低产品的无效性,这是“调控”模型。
在西西弗,懂书不仅仅指了解图书产品本身,更应该理解为懂市场,在理解市场的基础上,区分自己有为和有不为的方面。与传统的图书采购只靠个人阅读审美的方式不同,建立标准化的采购流程、优化和提升采购效率是西西弗的品管们主要的工作内容,甚至还包括与其他数据控制部门或程序设计部门的合作,未来想要继续完善采控数据系统。这样的采购工作也将原始的个人兴趣爱好转变为对图书整体框架的理解,和对图书市场状况的观察。如此的采购工作内容,通过了解西西弗全国店面的销售数据,带给个人的也并不仅仅是专业的图书知识,而是不断地通过一种工具或方法面对不断扩大的市场,变成一种挑战或者发掘。
西西弗书店(西西弗书店供图 千龙网发)
记者:光顾西西弗书店的客户是怎样的人群?以及,你们希望什么人光顾?两者目前达到一致了吗?
曹晋锐:现在的书店行业,从客群上来划分书店其实分为几种,一类是全客群覆盖比如说新华书店;一类则是专门做小众客群的,比如说一些社会人文书店、艺术书店等,覆盖客群不广泛但专注聚焦,这就是业内所说的“小众书店”。西西弗基本介于两者之间,偏全客群。西西弗的客群是从小孩到老年人全部覆盖的群体,从这个角度来讲,我们的客群是横跨了全年龄段、全职业属性、全社会阶层,这样一个非常宽的客群。这就是我们说的大众的概念。
在西西弗,对外整体定位是大众精品客群,在内部又会对客群从年龄、购买力、知识文化水平、行业等进行拆分,这样的拆分是为了我们在商品的定位上有一定的帮助,店与店之间也会存在客群构成的差异。我们没有特定需要什么样的人群进店,相反我们会根据门店所处的商圈位置、附近客群构成,来调整我们的产品结构,以适配当地读者群体的需求。就目前来看,我们的定位还是比较准的,有一套定位的机制。
记者:到目前为止西西弗书店业务赚钱了吗?目前书店里起决定作用的到底是哪一部分营收?您本人觉得书店行业出现一种回暖或者说复苏的态势了吗?
曹晋锐:西西弗的营收构成中,图书部分占到78%的比例,这是由书店的面积配比决定的,我们有意在控制咖啡、文创的空间,目的在于保持“书店”这个本位定义。到目前为止书店业务也是盈利的,我们的销售坪效比较高,成本控制也比较得当,经营很稳健。
书店行业在经历前几年的倒闭潮后,的确出现了一些回暖变化,不像之前一样哀鸿遍野。商业体对书店的招商兴趣高涨,书店的形态也开始变得更加多元,伴随着商业地产的体量爆发和激烈竞争,仿佛一夜之间涌出很多新的书店品牌,包括政策因素也给书店行业发展提供了很多利好的环境。但我们也看到,书店行业还没有把运营问题当做核心,更多是在空间、推广、资源等方面投入得比较多,书店是文化行业,但同时也是商业企业,解决自身管理问题才能获得真正的生存发展,否则抗风险的能力还是弱。
记者:在和购物中心打交道的时候,对方如何看待书店这一业态在购物中心的作用?这几年是否有一些态度上的转变?西西弗在选址上的考虑和标准有哪些?
曹晋锐:购物中心是当代城市商业发展趋势,越来越成为城市大众生活的核心组成部分;书店作为城市精神文化建设的载体之一,也是城市不可或缺的一部分,书店进入购物中心也就相应成为了一种趋势,成为购物中心多元业态构成中的一元。在商业综合体中,书店与时尚餐饮、院线、超市、儿童等业态相组合,能形成不同的客群联动形态,并培养客群极强的习惯性关联消费,近几年书店业态作为购物中心配套的观念已经被普遍认同。
像西西弗西西弗作为大众精品书店,覆盖客层广、消费目的性强、顾客认同感高、滞店时间长,能为主流商业综合体带来更多的多元复合客层。特别是“7&12阅听课”儿童阅读体验馆这样的配置,能针对儿童及主流家庭型细分消费群体产生极大的吸附力。由于西西弗书店是区域内的文化聚集载体,各类文化活动也能为商业综合体带来动态的复合推广效应与文化品牌价值。因而虽然书店的利润偏薄、付租能力相对较弱,但能与真正注重品质体验的商业地产达成利益上的互补共赢。
从2009年西西弗诞生第一家购物中心PARK书店以来,进驻购物中心开店就一直是西西弗的主流模式。首先在购物中心中,西西弗不开大店,认为500-800平米已经足够支撑一家书店的高效运转。其次在选择购物中心时会考虑得比较复合,会慎重考虑商业项目的客流客群、业态构成、运营能力包括团队,这些年西西弗与华润、凯德、龙湖等大型商业地产体系都形成了良好的合作关系。在实际选址落位时,我们有很多指标判断,其中一个重要基础指标,就是进店客流,看所进驻的商业体能否带来稳定充足的日均客流,如日均进店客流在1000人以上,西西弗就能依靠自身管理保证这家店有比较理想的销售产出。
西西弗书店(西西弗书店供图 千龙网发)
记者:如何看待书店业态的下一步发展?未来书店的方向是怎样的?
曹晋锐:书店业态作为城市生活的基础配套,购物中心化趋势应该会进一步明显,尤其在购物中心自身也在变革、细分的背景下。也可以想见书店的形态会更加多元,会有更多专业分化的书店出现,呈现方式也有丰富化趋势。就未来而言,书店首先要解决的问题还是经营管理,应当出现更多专注产品、运营,真正研究发展模式的书店企业,目前还比较少,否则行业还会存在泡沫性,抗风险能力还是不强。其次,书店在客群定位的精准性上还有很大的空间,零售是需求决定论,对顾客需求把握的精细精准程度直接影响运营的方向和质量,在这方面能力强的书店还不多。第三,书店特别是实体书店,在体验性方面提升的空间还很大。现在物理空间的体验性已经成了行业共识和基础标准,但在产品体验、服务体验、互动体验方面还存在较多不足,服务水平距离零售行业还有差距,在文化活动、会员互动上也存在可挖掘深化的空间。总的来说,书店未来必定朝精准的产品运作、高质量的运营、精细化的服务、高互动性方向发展,因此做好内功,建设内部体系才是真正的生存发展的捷径。
记者:书店向城市精神文化空间的转型也意味着需要对店员甚至管理层做出转变,比如学习掌握零售和服务行业的模式、管理、销售方法等,西西弗书店如何应对这些调整?对于咖啡等产品质量的把控和供货商、供应链的把控又是怎样的方式?
曹晋锐:对西西弗来说,我们的转型从十年前就开始了。当时的课题是书店定位和模式,这些课题背后的内容就是团队如何转型。我们的转型大体上可分为三个阶段,业务机制标准建设阶段、管理模式建设阶段、团队经营能力转型阶段。前几年为解决快速发展带来的跨地域管理等问题,我们进行了一系列机制建设,围绕各个专业系统的业务与管理,对工作标准、工作流程、工作模型进行了广泛的讨论和重造。由于行业内没有可供效仿的对象,我们一早就把参照目光投向了泛零售领域和例如优衣库、星巴克这样的一流连锁零售企业。当然行业特性不同,我们更多还是从自身的矛盾、需求点出发,从而生出了一套强大的原生体系。目前在体系建设上,已经完成了从业务、管理到团队的全面闭合,我们的下一个挑战是团队能否在经营能力上获得进一步的质变。
我们的矢量咖啡有专业的团队在运作,这个系统叫矢量咖啡事业部,事业部内同样有营运管理、分析监控、教巡培训、设备管理、原料采购、产品研发等不同方向的细分,不同的业务部门从各自的专业线进行管控。总而言之还是以专业化的体系机制在运作。
记者:西西弗扩张的速度很快,公司如何把控快速扩张的风险?
曹晋锐:其实从商业发展来讲,说西西弗发展速度快,有一些井底之蛙了。我们看书店行业,没有西西弗那么快的;但书店既属于书业,也属于零售业,如果放眼今天零售业其他领域,连锁店的拓展速度还有远远更高的。据说星巴克十八小时开一家店,优衣库那么大店面大概一年上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度,只是我们图书行业原来的运营能力太弱。西西弗现在开店已经模板化,开店所有的道具、装置都工厂预先定制量产,工厂制造出来直接拼装组装,我们的店都是拼装成型,各个系统也都有相应的开店业务机制协同运作,所以开店成本大大下降,效率也很高,如果西西弗想更快,完全不是现在的速度,我们在控制着往前走。真正影响开店速度的,反而是运营上的风险。
在运营风险的控制方面,其实我们从商业选址第一步就开始了。我们有专业的商业团队,我们叫“商业发展中心”,专门从事市场调研和开店商业合作谈判。过程当中,第一评估指标是商场的人流基数,图书是低单价产品,需要靠人流基数。其次是物业租金条件,这个直接决定成本的优化。这些东西都需要专业的市场调研、商业指标和谈判。
对发展速度的控制,不仅源于书店行业的特点,还要根据企业自身情况,例如人才供应问题。很多书店难以快速发展,不是因为缺资金,而是因为缺团队。图书行业过去没有很专业的人才培养,不像其他商业领域,人才培养已经很成熟。所以西西弗就自己花很大精力来做这件事,经过那么多年的沉淀,西西弗的团队梯队搭建趋势很好,有持续的产出能力,同时我们也比较审慎,避免因管理团队断层而导致运营能力的弱化。
开店是一方面,管店运营才是长久之计,要真正开一家是一家,绝对不能盲目短期追求市场规模而把运营质量拉低,发展和运营两条腿要平衡。
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